作者：郑国伟 （欢迎转载，转载时请保留作者信息）

历史上许多学者对新闻传媒的功能进行过系统的研究和阐述，主要有以下几种观点：

• 拉斯韦尔——认为大众传媒具有监督环境、协调社会和传递文化遗产的功能。
• 拉扎斯菲尔德和默顿——社会地位的赋予、社会规范的强制和“麻醉作用”的负功能。
• 赖特——监视、联系、传承、娱乐。
• 施拉姆——在前人的基础上对大众传媒的功能进行了总结与概括，提出了他独具特色的功能学说，包括政治、经济和一般社会功能。

我们来看今天早上的一则新闻：

“昨天下午，北京网络新闻信息评议会开会讨论有的网站报道罗京遗体告别仪式现场的拍摄活动及事后图片报道中出现了娱乐化倾向，违背了职业操守和报道准则，提出批评和警告。”

显然新闻传媒是提供一定的娱乐功能的，但在名人去世的新闻里突出了娱乐化的一面，十分地不妥，虽然全民陷入了“娱乐”的社会环境而不自知，但是作为表达舆论和引导舆论的媒体而言，却应该站在一个应有的高度，正确而负责地告诉人们一个不知道的真相，现在却因为“职业操守”问题遭受批评，可见部分网络媒体的素质有多欠。

现在想问的一个问题是，网媒现在具备了新闻采编的权利了吗？知道的同学请告知一声。

《杜拉拉升职记》这本书获得了很多职场读者的认可是因为内容里面包含了作者的经验之谈，并且系统而实用，在《杜拉拉升职记2》中表现更为突出。其中一段关于开会的原则描写非常具有指导作用，读的时候印象非常深刻。现在也是常常开会，把这段内容摘引过来学习之用（只用做学习之用，如有版权问题等请与我联系，喜欢这本书的朋友请购买正版）。

拉拉说：“一提开会，很多人就头大，觉得既费时间，又解决不了问题。令人讨厌的会议，多半目的不明、效率不高，缺乏主题控制和会议规则，造成东拉西扯，时间拖得很长，到最后，还没有个相关结论，等会开完了，人也散了，才发现问题并没有解决。

“——做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的。

“——然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。

“——在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？

“——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度，而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定，最后陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论了，就由小区经理决定。

“——最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。

“像你这样到了经理级别的，开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案，这都不需要提醒了，估计主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程，特别是当对方和你意见不一致的时候，怎么去说服人家接受你的观点、跟你合作。

“这中间，沟通技巧比较重要，因为很多时候，当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点再正确，他也可能就是不理你。

“在沟通中，首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。

“你看那些老鸟，要说人‘不是’的时候，通常喜欢先说几句对方的好处，然后才开始说‘不是’。用词也有个讲究，比如‘你怎么总听不进不同意见，这话肯定刺激人，‘我们是不是可以参考一下不同意见’就和缓一些，一样能把意思表达出来，不说‘你’，说‘我们’，意思咱俩是一个TEAM的。

“有的经理在沟通中和下属发生争吵，通常是因为他把下属一下就打击得太厉害，或者干脆不够尊重下属。比如经理一上来，就给下属列了一二三四五六七条不对的地方，也许你说的全是事实，可下属就会问你了，‘老板，我怎么觉得我都一无是处了，那我还有没有一条做得对的地方呀？’再比如，经理开口就说‘你怎么老是拖我们组的后腿’，这时候下属顶牛就不奇怪了，‘我怎么拖后腿了？去年我还是南区的TOP SALES！’；

“——聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会；

“——不要被动地听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样的词儿，‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那么大的挫折确实令人沮丧’，‘这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大’，‘我可不可以这样理解……’，‘你的意思是……’这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫；

“——但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点，比如昨天的会上，当销售们不愿意两周对一次完成进度的时候，陈丰就表达了这样一个意思：我理解两周对一次进度有点麻烦，但是该做还是得做；

“——表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。比如应该说‘按计划，我的任务是联系会议场地和酒店住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情，把他们的活也给了我，我忙不过来’。而不该说‘什么都要我一个人做，我做不了’。这样能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思，尤其碰到对方个性强不好讲话的时候，更要注意。

“假如是想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下，‘你们干得不错’，‘通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给我们表示满意。’前者是笼统的表扬，有时候当头的言不由衷地胡乱表扬，一边和人家握手，一边眼睛都不知道看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍，这样的表扬只能打击士气，没有也罢。而后者，很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色，让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头，我们的成功来之不易，因而觉得所有的付出都是开心值当的；

“——分享感受是沟通的好办法，比如昨天会前我看到你压力比较大，我就说，‘别担心，新经理头六个月都这样’，这就是我和你分享我自己刚升经理时的感受，这能让对方感到一种关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易；

“——在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就知道了，FANS不拿工资，可他会主动上街为自己的偶像拉票，偶像获胜FANS比经纪人还兴奋，因为他参与了；

“——最后是提供支持，比如陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他，他这么说，至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点，对吧？你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你，‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你？’”

李坤听到这里，感慨道：“真不容易，不小心就忘记了哪一招。”

拉拉笑道：“多用用就习惯成自然了，到后来就人剑合一了。”

总结：

界定问题——达成共识——讨论解决（控制局面）——总结

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杜拉拉--怎么才能谋个好职位

作者：郑国伟 （欢迎转载，转载时请保留作者信息）

发现问题的能力远远比不上解决问题的能力重要，接到上级安排的一件工作，指出工作中可能存在的问题或毛病，实际上是把责任推给了上级，而这些问题和障碍是执行人在完成工作中应该主动规避和想办法克服的，挑出问题抛给上级，事实上是不负责任的做法，多数会引起上级的印象改变。

尤其涉及流程和多人配合上更是这样。较为职业的做法是：

（1）主动发现可能存在的问题。

（2）分析问题的出处关系到几方，是谁。

（3）a. 如果是上级安排工作表述不清或自己没有理解，那么直接找上级询问；

b. 如果是工作要用到的资源或工具问题，则与提供方沟通，改正、改进，从而更为合理地执行下一步，视问题轻重把握是否通知上级知晓，轻的问题可以在完成工作后汇报结果时一并说明。

很简单地三步，只要做事思路上有这个意识，就会越来越好的。上级安排工作，不是让你来挑这个工作的毛病的，是让你完成它，至于过程中有什么问题，那是你要解决的事，除非不在能力范围内，那么就要需求上级的帮助和支持。

主动地发现问题，更重要的是积极地解决问题、主动地汇报，无论事成与不成，体现出你为之所做出的努力，这不仅是工作的责任，更是工作的素养。

你能很省心地完成工作，并且让和你合作的人都觉得省心，那就体现出你的能力了。

作者：郑国伟 （欢迎转载，转载时请保留作者信息）

设立情境：

（1） A、B、C、D四人，A为大领导，B为子部门普通职员，C、D为另一子部门普通职员。

（2） B向C发出工作需求，同时邮件抄送领导A。

（3） C接收到邮件后发现工作需要D来配合，于是转发D。

（4） D看过邮件后初步评估实现较为复杂。于是邮件回复B、C、A建议采取另一种方案实现，如果采用这种方案，则成了C份内的工作。

提出问题：

（1） 该情境中A、B、C、D四人各存在什么问题？给出合理建议。

参考答案：

（1）

B作为需求方提出需求时应只提出问题，具体解决方案应与实施方C或D事先沟通，各自从问题角度和专业角度出发综合出一套较优的解决方案，再报备领导知晓。优点是解决方案优质可行性高，C、D获得尊重。

C作为需求实施方首先回答能不能做的问题，答案为否，这时有两种做法，一是转交D来做，二是换一种解决方案。从执行力方面来说，B抄送领导A，代表领导知晓并同意方案，应转交D；从主导性方面来说，C应该与B沟通换解决方案。从长远构建核心价值来看，应采用后一种方法。

D作为最后介入的人，做法较为巧妙，既推脱了这项工作踢回给了C，建议又体现了主动性和以解决问题为导向的专业性。

A的思考：

（1） 流程有没有值得改进的地方？

（2） 这个情境中更重要的是知情权还是决策权？如果决策以什么目标为标准。

（3） B、C、D存在于团队中的性格是什么，代表的角色得失是什么？谁的印象分会增加？

“一个人接受的信息超过了他能处理的极限时，就可能导致紊乱。”这是信息紊乱理论的一句话总结，大部分人少部分时间处于这样的状态中。淹没在海量的信息中可能会产生快感，紊乱性快感，和其它负面性快感一样，也属于变态。